Mindig van egy magasabb léc

Az eredeti cikk a legacy oldalán olvasható:

https://legacykft.blog.hu/2021/05/14/mindig_van_egy_magasabb_lec?fbclid=IwAR2DmYR7Tu5sc3Td4U8qzHHAAxii5vC653K_5M6uI8vngxnNuNj31_dkU_c

Az utóbbi években nagyon keresetté és trendivé vált Agile Coach-nak lenni. Az álláshirdetések tele vannak nyitott pozíciókkal, a nagyvállalatok egymás elől próbálják lenyúlni a tapasztaltabb szakmabelieket. Hatalmas verseny alakult ki a kevés szakemberrel ellátott piacon. A kialakult helyzet miatt, a legtöbb képzésekkel foglalkozó szervezet azonnal ráállt arra, hogy pár hónapos/hetes képzés után már büszkén ajánlják a frissen elkészített, futószalagon gyártott Agile Coach-ukat. Jellemzően ezek a képzések csak az alapokra koncentrálnak, a komplexebb szerepre nem.

Mielőtt belecsapnék, fontosnak tartok egy dolgot tisztázni. A személyes véleményemről és tapasztalatomról írok hogyan látom jelenleg vezető és Agile Coach szemmel a mindennapokat.

Sajnos azt tapasztalom, hogy manapság már sok mindent értenek Agile Coach alatt, ami régebben külön szakma volt. Ez azért nehéz nekem, mert a mindennapokban hatása van a szakma hitelességére és az abban dolgozók egójára.

Aki agilis körben mozog, hallott már a Scrum Master-ről. Ő az a személy, aki segít a csapatnak egy Scrum nevű keretrendszert betartatni és bármerre jár képviseli azt. Többnyire egy SM két csapattal dolgozik együtt, valahol csak egy. Komoly hitviták is szoktak kialakulni, pontosan hány csapattal tud egyszerre párhuzamosan dolgozni egy SM.

Az Agile Coach nekem pont egy szinttel feljebb helyezkedik el, hiszen ő nem csak csapatokkal foglalkozik külön-külön, hanem képes arra, hogy egyben lássa a nagy egészet szervezeti szinten. Ehhez azt gondolom nem elég 1-2 évet 1-2 csapattal dolgozni, hanem sokkal több tapasztalatra van szükség. Az én szememben valahol ott válik el, hogy valaki SM vagy AC, hogy mennyire képes komplex problémákat megérteni és felszínre hozni, segíteni megoldani szervezeti szinten. Az utóbbit nem tudja csak úgy valaki elsajátítani az egyik pillanatról a másikra, hanem "érni" kell hozzá. Nézzük meg közelebbről mi a különbség a két szakma között.

Az én szememben egy SM csapat szintű problémákat tud kezelni és feloldani. Ilyen például, hogy a csapaton belül van feszültség és azt képes feloldani vagy a szállítás minősége/mennyisége javulásának érdekében ösztönzi a csapatot.

Ezzel szemben az AC képes komplexebb dolgokban gondolkodni, rálát a szervezet egészére, képes a mélyebb problémákkal foglalkozni. Ilyen mélyebb probléma például, ami több csapatot is érintő gond, de ő képes egyben látni. Hiszek abban, hogy az utóbbit csak akkor tudod jól csinálni, ha végig jártad a SM-i létet.

Vegyünk egy példát.

Van egy csapat, ahol rengeteg a függőség más területektől és emiatt nem a prioritásban a legfontosabb feladatokkal foglalkozik a csapat. Ezzel az a gond, hogy nem azok a feladatok készülnek el, amelyek a szervezet és az ügyfelek számára a legnagyobb értéket képviselik.

Jártál már úgy, hogy rendeltél több csomagot az internetről, ami közül volt egy, amit a legjobban vártál, majd nem az jött meg elsőnek, hanem egy másik csomag? Ilyenkor picit csalódottak vagyunk, hiszen a másik csomagot sokkal jobban vártuk és még lehet hamarabb is rendeltük, de mégsem jött meg. Nos az ügyfél is így érez, amikor mást kap meg, mint amit a legjobban szeretett volna.

Nézzük meg a fenti helyzetet hogyan kezeli egy AC és egy SM.

Az SM látja, hogy a csapatnak függőségei vannak és azon kezd el dolgozni, hogy a csapatánál ezeket a függőségeket feloldja minél hamarabb. Egy AC kicsit hátrébb lép és megnézi, hogy ez a jelenség csak egy csapatnál jellemző vagy a szervezet egészére is. Ha lát összefüggéseket, hasonló mintákat, azon kezd el dolgozni. Elengedhetetlen, hogy rendszerszemlélettel rendelkezzen.

Tehát nem a tünetet kezeli, hanem a betegséget.

Sokszor az utóbbival van a gond a mai AC-knál. Jellemzően a komplex gondolkodás és a szervezeti minták átlátása egy magasabb érettséget mutat, ami sokszor csak a tapasztalattal érkezik meg. Sok AC hiszi magáról, hogy ő milyen jó, miközben a szervezeti szintet nem látja és nem is érti még az összefüggéseket. Ettől valaki nem rossz, inkább csak ne várjuk el valakitől 1-2 éves tapasztalattal, hogy képes rá. Nekem is kellett egy kis idő, mire rájöttem, hogy nem lehet elvárni 1-2 éves tapasztalattal rendelkező kollégáktól, hogy szervezetfejlesztésben gondolkozzon, de ettől ő még nem rossz, inkább csak még nem érett meg rá. A gond az, ha szervezet szintű problémákat kellene megoldani, de pár hónapos képzéssel feltöltött embertől várjuk mindezt.

Ha egy ívet kéne rajzolnom az agilis érettségben egy AC szerepéről, azt mondanám, hogy elsőnek tanár és tréner, majd tanácsadó és mentor, végül coach és szervezetfejlesztő. Érettségtől függően mindig másra van szüksége a szervezetnek. A teljes skálát bejárni nem könnyű.

Saját magam kapcsán azt tanultam meg, hogy ez a szakma egy folyamatos tanulás, ahol mindig kinyílik előttem egy újabb ajtó, amin be szeretnék lépni és egyre nagyobb bennem az alkotási vágy. Olyat szeretnék letenni az asztalra, amiről tudom hogyan járul a szervezet sikeréhez.

Van az, hogy ezt egy csapattal való közös munkában sikerül elérni, de az is lehet, hogy épp egy vezetői megbeszélésen, a lényeg, hogy mindig legyek önreflektív és tudjam aktuális helyzetben melyik szerepem vegyem elő, ami a legtöbbet adja az adott pillanatban a szervezet számára.